FICHE TECHNIQUE N° 14a

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPÉTENCES (GPEC)

La Lettre du CEDIP -

Toute réflexion prospective repose sur les questions suivantes :

n

n

n

Ce document se propose d’approfondir deux points pour expliciter la mise en oeuvre de cette réflexion

prospective :

n

du concept de GPEC et des modalités pratiques de réalisation) ;

n

Cette fiche se focalisera essentiellement sur le rôle d’une Direction d’Administration Centrale en

matière de GPEC, même si les services extérieurs peuvent être eux aussi ponctuellement concernés.

1 - Principes généraux de la GPEC

arrêtées par le comité stratégique du programme pluriannuel de modernisation du Ministère

1. Présentation du concept

La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences interpelle directement deux

niveaux :

Le ministère en tant qu’Administration est un

service public qui a un devoir d’efficience, d’efficacité

et de pertinence dans l’action menée.

Celui-ci doit :

- avoir un cadre de travail défini,

- être compétent dans un emploi donné,

- disposer de conditions de travail satisfaisantes,

- avoir des perspectives en terme de déroulement

de carrière.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

peut se définir comme :

Cette dimension organisationnelle est de plus en

plus importante dans notre ministère compte

tenu :

- des mutations économiques et technologiques ;

- de l’obsolescence rapide des qualifications acquises

;

- des contraintes de productivité ;

- de l’accélération des départs à la retraite ;

- des évolutions organisationnelles induites par

l’aménagement et la réduction du temps de

travail.

(1)

La Lettre du CEDIP -

(1)

(2)

Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les

informations pertinentes sur ces quatre pôles afin

de pouvoir réguler les écarts et identifier le type

d’effort que cela nécessite. La réflexion prospective

porte généralement sur :

•

pleinement exercés),

soit techniquement, soit en terme de positionnement),

-

ou vont apparaître prochainement) ;

•

possible),

... ;

- l’impact économique et financier de certaines

décisions,

- les moyens spécifiques à mettre en oeuvre.

n

Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un

cycle de vie :

donc important pour le ministère de :

- le définir concrètement,

- le gérer,

- anticiper son évolution dans le temps,

- analyser l’impact de son évolution sur l’organisation

du travail,

- faire évoluer en permanence la structure en fonction

des évolutions des méthodes de travail,

- mettre en place des dispositifs de régulation des

écarts

n

La compétence est un processus qui permet à un

agent, en situation professionnelle, de mobiliser

dans l’action un certain nombre de ressources

spécifique afin de produire une performance

prédéfinie. La compétence d’un individu, dans

la plupart des cas, est indissociable de celle des

personnes qui l’entourent ; elle est le produit

d’une synergie collective. La compétence ne repose

pas essentiellement sur un individu. Elle ne

prend sa véritable dimension que si l’environnement

facilite la mise en oeuvre des potentialités

de l’agent. Il existe, dans ce domaine, une coresponsabilité

entre l’agent et la structure.

Dans le cadre d’une G.P.E.C., les compétences

seront donc traitées à deux niveaux :

Trois termes structurent ce type de réflexion prospective :

n

Toute démarche de gestion prévisionnelle est une

réflexion sur les moyens permettant de réduire

l’écart entre

terme de compétences requises nécessaires pour

pouvoir atteindre un certain nombre de résultats

fixés) et

(salariés). Cette réflexion analyse de façon assez

précise :

- les ressources humaines actuellement disponibles

;

- les ressources humaines nécessaires à moyen

terme (3 à 5 ans) ;

- les besoins actuels en emplois ;

- les besoins futurs en emplois.

La Lettre du CEDIP -

Primat du politique et de

l’usager

Notion de service public

Pression de la société civile

Pérennité dans le temps de

l’action de l’État

Stabilité de l’emploi (statut de

la fonction publique)

Masses d’agents concernées

Primat du marché et du

client

Logique de profit

Sanction du marché

Existence liée à un marché

Versatilité de l’emploi /

Employabilité

•

•

3. Les Administrations Centrales et la G.P.E.C.

Les Directions d’Administration Centrale (D.A.C.) du Ministère ont un rôle déterminant dans la conduite

de la G.P.E.C. ; leur rôle peut être synthétisé par le schéma suivant :

2. Spécificité d’une G.P.E.C. dans une Administration

La plupart des ouvrages et des articles produits depuis plus de dix ans sur la G.P.E.C. concernent directement

l’entreprise privée. L’expérience acquise est transférable, en l’adaptant, car administrations et

entreprises évoluent dans des contextes différents.

Obligation de résultats / Qualité du service rendu

Existence d’un système organisationnel et d’une finalité

Réactivité

Nécessité de faire évoluer les compétences

Besoin de gérer les contraintes

Nécessité de disposer d’agents compétents

Nécessité pour fonctionner d’avoir une paix sociale interne et donc

de proposer aux salariés un niveau de revenu et un cadre de travail

acceptable

La Lettre du CEDIP -

2 - Les outils de la G.P.E.C.

La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en oeuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à collecter les

informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une réflexion prospective. Le croisement

de ces informations permet de formuler des hypothèses de travail et d’envisager des scénarios contrastés

d’évolution.

1. Les différents types d’outils

Il en existe quatre types utilisables aux différentes phases d’analyse. Le tableau suivant en détaille

quelques uns. Tous n’existent pas dans le Ministère ; ils pourraient cependant voir le jour si le besoin

s’en fait sentir.

Le présent document s’intéressera plus particulièrement à la réalisation d’une cartographie des emplois et

des compétences.

2. La cartographie des emplois et des compétences

Pour pouvoir mener une réflexion prospective sur

l’évolution d’un ou de plusieurs emplois, il est

nécessaire d’avoir un point de départ et donc de

disposer d’une représentation assez précise de

l’existant.

Analyser des situations de travail demande un

investissement relativement lourd. Il sera donc

important de pouvoir répondre de façon précise

à deux questions avant de se lancer dans ce type

de démarche :

•

•

Les réponses à ces questions permettront de

«dimensionner» le niveau d’investissement

- l’analyse des emplois peut être exhaustive ou

se focaliser sur quelques emplois stratégiques ;

- le niveau de précision des fiches produites est

lié aux objectifs poursuivis.

• Cartographie et répertoire des emplois d’un domaine

spécifique.

• Evolutions constatées par un observatoire des emplois et des

compétences du Ministère.

Ils donnent une photographie

à un moment donné de

l’état de la population.

Ils permettent un bilan social.

• Informations émanant des D.A.C.

• Masse salariale.

• Répartition des effectifs statutaires.

• Tableau de bord des absences.

Ils rendent possibles des projections

en fonction de la modulation

de certains paramètres.

• Prescriptions des D.A.C.

• Pyramide des âges.

• Pyramide des anciennetés.

• Départs à la retraite.

• Ancienneté dans le poste.

• Formation des agents du Ministère.

• Évaluation des compétences des agents.

• Validation des acquis.

• Suivi personnalisé des carrières.

Ils présentent une cartographie

des agents du Ministère par grands

domaines.

Ils fournissent une base de donnée

de référentiels (emplois-types, compétences,

ressources) génériques.

Ils identifient les aspirations (en

terme de déroulement de carrière) et

évaluent les potentialités des agents.

La Lettre du CEDIP -

Il existe peu de cartographies (dans le sens évoqué plus haut) des emplois et des compétences dans notre

ministère. La base de donnée OMESPER - GESPER + détaille cependant 15 domaines différents :

9. Infrastructures Routières

10. Activités maritimes et ports maritimes.

11. Bases aériennes

12. Voies navigables

13. Ingénierie des autres équipements publics

14. Ouvrages d’art

15. Divers.

La nomenclature GEODE, utilisée dans les

P.O.M. est également intéressante.

Ces découpages peuvent être un point de départ à une réflexion plus fine sur les familles professionnelles

du Ministère.

1. Administration Générale

2. Affaires Juridiques et Contentieuses

3. Gestion des Ressources Humaines

4. Informatique et Systèmes de Communication

5. Aménagement, Urbanisme et Habitat

6. Construction Publique et Bâtiment

7. Eau, Environnement et Risques

8. Transport et déplacements

Avant de se lancer dans la réalisation pratique

d’une analyse des situations de travail, il est nécessaire

d’arrêter le

structurera la logique de la démarche.

Dans un Ministère de plus de 100 000 agents, il

n’est pas possible d’établir un inventaire exhaustif

de l’ensemble des

les situations de travail, il sera donc nécessaire

de s’appuyer sur des regroupements « virtuels

» que sont les

dresser une cartographie opérationnelle. Ces emplois-

types seront eux-mêmes intégrés dans une

système d’articulation et d’imbrication cohérent

permettant de construire des logiques de déroulement

de carrière ou de professionnalisation.

n

Situation de travail individuelle et localisée. Il

existe en général une personne par poste de travail.

Une fiche de poste décrit les missions, les

activités et les tâches que doit accomplir un agent

nominativement identifié, dans une structure

donnée ainsi que les compétences spécifiques requises

pour tenir ce poste.

Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types de documents

:

-

-

Ils sont complémentaires et ont des finalités différentes. Un exemple de ce type de documents est présenté

dans le R.I.C.F. à travers le document produit par la DPS :

(

• Proposer un document synoptique

permettant d’embrasser

d’un seul coup d’oeil l’ensemble

des emplois-types d’une organisation

donnée .

• Regrouper les emplois-types par

grandes familles.

• Permettre d’entrer dans le répertoire

des emplois-types.

• Détailler chacun des emplois-types présentés

dans la carte (ou la nomenclature).

• Produire un document opérationnel :

- utilisable, au plan central, dans le cadre d’une réflexion

prospective,

- déclinable ultérieurement, au niveau d’un service,

sous forme de fiche de poste en adaptant et en

contextualisant les informations de départ.

• Arborescence des différents niveaux

du maillage retenu.

• Missions

• Activités

• Tâches

• Performances

stratégiques

attendues

• Savoir

• Savoir-faire

technique

• Savoir-faire

r e l a t i o n n e l

• Aptitudes

La Lettre du CEDIP -

n

L’emploi-type détaille les missions, les activités

et les tâches communes au niveau national à un

ensemble de postes ayant, dans différents services,

des appellations proches.

L’emploi-type est un dénominateur commun ;

n

Correspond au regroupement de différents emplois-

types qui participent à une même finalité.

n

Cest un regroupement thématique cohérent de familles

professionnelles.

3. Les référentiels « génériques »

n

Ce type de document :

• est destiné à être mis en oeuvre à l’échelon national,

indépendamment des contextes spécifiques

à chacun des services;

• est souvent réducteur : il privilégie certains

points au détriment d’autres, perçues comme

moins stratégiques;

• doit être réactualisé régulièrement en fonction

des évolutions stratégiques du ministère;

• demande, pour sa réalisation, un investissement

non négligeable

• se focalise sur un emploi donné alors que la

compétence d’un agent est souvent tributaire de

son environnement

Référentiel d’emploi, de compétences et de ressources

sont trois documents chronologiquement

complémentaires. La réflexion sur l’un alimente

en effet les deux autres par itération au

cours de leur réalisation

d’avoir d’un emploi donné une représentation

précise et très utile dans l’action.

Ils sont réalisés par une Direction d’Administration

Centrale en vue de cadrer, de concrétiser et

d’expliciter une politique (

centrés sur des emplois et des compétences spécifiques

à acquérir doivent cependant intégrer le

fait qu’ils sont réalisés pour tous les services au

ministère ; ils seront donc

dénominateurs communs)

Les services déconcentrés connaissent en fonction

de leur contexte culturel, politique, géographique,

économique... des réalités spécifiques

qu’ils intégreront dans leur stratégie afin de répondre

le plus finement possible, aux attentes des

« clients » (usagers, élus, ...). Les documents produits

par les services à partir des référentiels

émanant des Administrations Centrales peuvent

être de deux types :

emploi-type pour un groupe d’agents déterminé) ;

poste spécifique, nominativement identifié).

n

Ils permettent, au niveau central, de :

• rendre possible la réflexion prospective sur

l’évolution d’un emploi,

• faciliter la réflexion sur le profil des agents à

recruter, la gestion des carrières, la constitution

de « viviers », etc.,

• estimer l’investissement qu’il sera nécessaire

de réaliser pour qu’il y ait adéquation entre l’existant

et le souhaité,

• homogénéiser, au niveau national, les pratiques

professionnelles et les évolutions,

• structurer les dispositifs de qualification (formations

initiales, formations prise de poste,

formations continues, ...),

• servir de base de négociation entre les différentes

parties concernées,

• fournir aux services des référentiels « génériques

»

de réaliser des économies d’échelle et de faciliter

ainsi le travail ultérieur d’appropriation et de

contextualisation plus fine.

La Lettre du CEDIP -

Les informations capitalisées dans ces référentiels

sont rapidement obsolètes

de pouvoir réactualiser régulièrement ces bases

de données en mettant en place un dispositif spécifique

:

Elles expriment le sens de l’emploi ; elles correspondent

aux différentes finalités et sont déclinées

en grands domaines ou secteurs d’activités.

Les activités d’une situation de travail correspondent

à ce que fait concrètement son titulaire. Elles

expriment la façon dont il doit s’y prendre

concrètement pour accomplir chacune de ses missions.

Il s’agit du niveau le plus fondamental de

la description d’un emploi. La réflexion sur les

activités constitue le point de passage obligé de

l’identification et de la hiérarchisation des performances

à atteindre qui permettent d’induire

les compétences requises qui seront détaillées

dans le référentiel de compétences.

Les tâches correspondent aux différentes opérations

qui doivent être effectuées pour réaliser correctement

chaque activité. Les tâches expriment,

comme les activités, ce que doit faire, concrètement,

le titulaire de l’emploi analysé, mais avec

un niveau de précision beaucoup plus important.

n

Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il

précise le type et le niveau de prestation souhaité

d’un agent occupant un emploi donné en termes

de

attendus) et de

dans un contexte bien spécifique. La liste

produite n’est pas exhaustive ; il est important

de ne retenir que les performances et les compétences

stratégiques et de les présenter hiérarchisées

: un document trop détaillé est inutilisable.

Le passage par la performance permet d’avoir :

• une représentation précise du résultat attendu,

• une formulation explicite des compétences à

mettre en oeuvre en situation professionnelle,

• une pondération et une hiérarchisation de ces

compétences.

n

Il détaille pour chaque compétence retenue ce

que doit savoir maîtriser un agent pour mettre en

oeuvre, en situation professionnelle les compétences

explicitées plus haut (

niveau national, des dispositifs de qualification

(formation initiale, formation prise de poste, formation

continue).

Tous ces documents sont formalisés sous forme

de fiches plus ou moins exhaustives en fonction

des objectifs qui leur sont fixés, et plus ou moins

affinés, en fonction de l’importance qui leur est

conférée.

• Ressources stratégiques induites

à maîtriser

• Connaissances / savoir-faire techniques

/ savoir-faire relationnels /

aptitudes.

• Qu’est-ce que l’organisation attend de lui ?

• Quel est son rôle dans l’organisation ?

• Quel est son positionnement hiérarchique ?

• Missions

• Activités

• Taches de l’agent

• Que doit-il être capable de faire ?

• Quel niveau de performance attend-on concrètement de lui ?

• Quels sont les différents niveaux de savoirs qu’il doit

maîtriser pour être performant ?

• Quelles devraient être les bases d’une qualification à lui proposer

?

• Performances stratégiques induites

à maîtriser

• Compétences induites

• recueil des remarques des utilisateurs de ces

référentiels (pertinence des informations, évolutions

constatées, évolutions souhaitées,...),

• création d’un

• ...

n

Un emploi-type détaille ce qu’un groupe d’agents

doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe

(

La Lettre du CEDIP -

d’Organisation - Paris.

Paris - (p. 45/61).

Permanente n° 140 : la logique de la compétence - Oct. 1999 - p. 51 à 59.

- L’Harmattan - Paris.

• Dans le centre de ressources de votre CIFP.

• Sur le site R.I.C.F. :

• Structure spécialisée :

Tél. : 04.91.13.28.28. - Internet :

•

sous forme de CD-ROM diffusé par la CEGOS - Tél. : 04.46.20.68.61. (3 600 F).

•

•

- INSEP Éd.

•

(1) La plupart des documents versés sont des référentiels d’emplois. Les « véritables » référentiels de compétences sont assez rares

pour l’instant, nous comptons sur vous pour les verser dans le RICF si vous en avez produit !

n

E-mail : gilles.aymar@equipement.gouv.fr